近年来，蓝领工人的管理引人关注，招人难、留人难在沿海发达地区已经成了普遍现象，新生代员工对工作的更高期望也对企业传统的一线员工管理方式提出了新的要求和挑战。如何让一线员工在保证正常工作的同时，能对企业有归属感，是一个摆在所有企业管理者面前的难题。

如何促进一线管理者的领导力发展?本次圆桌邀请到制慧网TWI资深顾问高志明老师、SMC(中国)常务董事马清海先生与北京柏瑞安电子技术有限公司制造部经理张建民先生共同探讨了对于一线管理的实践见解——灵活、人性的管理方式，有效的管理系统才能促进一线改善。

1、如何设计一线员工的激励方式？

目前由于岗位设置差别较大，公司里一线员工的基本工资和高层的工资相差好几倍。有时候一线员工的加班费比基本工资还要高。员工加班并不是一种良性的管理方式，但是从目前员工离职率高的情况考虑，加班着实解决了企业的招工难问题。

在这一背景下，如何建立有效的绩效考评激励体系?

首先是要对各个岗位业务职责的详细描述，之后是对胜任工作要求的能力描述。在这个基础上要求人和岗位匹配，再按匹配度定薪酬。比如，匹配度70%的只能拿到70%左右的工资。

怎么样才能拿到全额工资?通过OJT的职场培训，使员工达到职位匹配的要求就可以增加30%的工资。培训需要一个结果评估，这些因素综合起来就构成了绩效。

除此之外，企业还可以在每个月给予合理化提案的奖励以及合理化成果的奖励。

不同职位需要有不同的考评指标，但主要以效率指标和技能指标为准，质量指标是基本要求。总之，要先明确岗位、能力匹配度，以及绩效，再来实施奖励。

只要适应公司的发展，考核方式没有好坏之分。就像我们公司，做精益是一块考核，六西格玛又是一块考核。事实上，不管是哪一块，只要适合企业就好。

奖评制度也是这样。日资企业一般是分两期奖金，上半年一期，下半年一期，每年3月一次公司薪资调整。

我目前所在的这家公司每年的三月份会有一次普调，每年的十月份会提升2%左右的员工的工资，在这种体制下，无法判定好坏，要根据公司文化，产品，运营状况来决定。

柏瑞安的员工每个月都有绩效奖金，年底有年终奖。但实际上，员工对于小额的奖金浮动并不是很敏感。因为直到每个月月底，员工才能看到惩罚或者是奖励的结果，这时候的激励作用已经被削弱了很多。也有对年终奖不在乎的员工，原因归结于发年终奖的时间距离现在还很遥远，况且有一部分员工也没有想过任职到明年年初拿这个钱。

所以不管是月度绩效奖金，还是年终奖的作用，可能在一线员工心中的份量并没有我们想象的那么大，也就是说这部分奖金没有完全起到我们所期望的作用。

所以我们公司在员工的激励上，除了奖金、可视化的苹果树管理办法之外，还建立了一个员工“即时奖励”的制度。在我的部门每个月会有800元的现金作为即时奖励之用，一共分为三个奖项：一等奖，二等奖，三等奖，对应的奖金为60元、40元、20元。只要有员工做出了符合即时奖励的行为，其主管会在当天提报。第二天在员工工间休息前，我会在车间里把被奖励人的那个班组的人都召集起来并且在众人面前把奖金颁发给他们。与此同时，5S兼培训专员会拍照，将合影和被奖励人的事迹打印出来，公布在看板上。每次奖励金额虽然不大，但是员工感觉得到了认可，激励的实际效果比月底集中给他发一定金额的奖金更加明显，也能鼓励其他员工更努力工作。

2、改善和培训往往会受到一线员工的抵制，而且很难达成有效的沟通，这个问题怎么解决？

目前好的企业员工流失率在30%左右，差的企业流失率在60%左右。出现这个问题的原因一方面在于现在的年轻人对企业的归属感不是很强。但我认为高流失率还是和管理层的领导力有很大关系的。

在新的形势下，员工和管理者如何建立一个互相沟通的信赖关系呢?

举个例子来讲，曾经一位制造经理同我探讨应不应该上班时间禁用QQ软件的问题，作为即时通讯软件，QQ很便捷很受时下年轻人的追捧。我认为不应该禁止，管理者要知道如何在新形势下去和员工建立沟通，对沟通渠道要创新。沟通的目的就是要知道员工对于工作岗位的需求是什么，同时把企业的发展前景、员工的成长空间让员工清楚，从而让员工对企业有归属感。

不要用强制的方法去管理90后的员工。面对他们，更多的是要发挥领导力而不是单纯的命令，要靠人格魅力使自己成为员工的朋友，甚至是好哥们儿。我虽是高层管理者但也经常与大家参加一些下班后的集体活动，只要员工提前给我打个招呼，我一般都会去参加，通过这个方式缩短和员工的距离。有时非正式沟通比正式沟通更有效。

一般来讲、基层员工中三、五年就会产生一个代沟。所以日本企业中一般是课长负责班组长的工作，班组长负责员工的工作。在团队里一定要有层叠的关系。

补充一点，据我的观察，企业不仅存在对于新进员工的管理问题，对于老员工的管理也存在问题。

不少员工对公司存在普遍的抱怨。抱怨本身解决不了任何问题，重要的是沟通，沟通是疏导企业存在问题的关键。沟通不到位，员工对企业存在的疑问、期望和要求没有地方倾诉就会产生抱怨。管理者要和员工建立信赖的关系，尽管管理中的沟通过程可能很辛苦。

我想从TWI-JR工作关系这个角度来说一下这个问题。我们一线主管是8个小时(白班)以外即中班晚班时就是公司的最高责任者。

我们要给一线主管(班组长)灌输并提倡一个意识，5点之后他们就是全公司的领导人。作为我们的一线主管，他们就是公司的代言人和老板，并要领导这个团队，完成公司赋予的各项责任。

那么员工的抱怨来自哪里?

员工90%的抱怨是一线主管造成的影响，因为他们接触最多的就是一线主管，很多抱怨来自于对直接上司的不满，一线主管对员工的态度决定了员工的工作态度。

一线主管(班组长)需要寻找凝聚团队的途径，其角色就是要成为篾匠，要像篾匠一样把这个团队编织，在一起。这样，这个团队就会有凝聚力，工作就会轻松，员工抱怨就会少。在以迅速培养一线主管(班组长)的前提条件下，如果我们的一线主管(班组长)都按照JR工作关系的卡片来建立良好的人际关系，即预防人与人之间问题的发生，一旦有问题，就能运用科学的方法迅速公平地解决，相信员工的抱怨会大大降低。

关于改善，我们要在开展前向员工澄清利弊，得到他们的理解，他们才能更好的配合我们的改善。

当有些改善需要加入新的成员时，不妨让他们亲身参与进来，并与其一同分享改善后的成果。

对于培训，要有针对性、实用性，同时不要太枯燥，要增加趣味性，比如团体游戏、脑力激荡、示范等，多些图片和视频，多讲些笑话和故事，大家就乐于接受了。正所谓话不在好,要有趣;教不在深,要明;学不在奥,要懂。当然，现在制造业中普遍客观的存在一些不太容易管理的员工，不配合改善，对待培训也不认真。有一些简单的现场管理方法，去营造好的氛围，可以使员工能减少抱怨，更加努力工作，更好地配合。

具体举两个例子：第一个是使员工的绩效可视化，一目了然。在英资莱尔德实施的是葡萄表，在柏瑞安采取的是苹果树。以柏瑞安为例，员工在每个月都有一张表，上面有一棵苹果树，苹果树上有31个苹果，代表一个月的31天。如果一个员工表现较好，比如发现前制程的不良、原材料有问题、连续多少天作业无过失、提出合理化建议等，他的班长会给他当天的苹果涂黄色。如果表现不佳，有工作失误或者是违反纪律等负面行为，就涂红色。如果没有正向的行为也没有犯错就涂一个绿色。员工的苹果树会悬挂在作业指导书的左侧，让大家都看得到。通过这种方法，不仅能激励员工主动做正向行为，也能约束犯了过错的员工，当他犯了错误，当天的苹果被涂成红色的时候，他自己也会觉得没有颜面。正如小说《蜗居》中曾经提到：“里子伤了无所谓,面子伤了就完了。”

第二个例子，是给员工公平的、向上的机会。比如公布技术线和管理线各自的晋升途径，以及部分岗位空缺时采取内招和外招并举的方式，让员工感觉到自己其实不仅仅是每天重复做现在的事，还有机会做自己更喜欢、更期待的事，这样他的行为和思想都会更积极些，工作上的配合也会比较好。此外，有时候会遇到老员工不听话，混日子，拿着公司的工资却对公司的发展有阻碍的问题。对于这个问题，首先要看不听话的老员工的数量。如果是个别人的行为，则建议个别处理，如开导、调换岗位、降薪、劝退等。如果不听话的人数比较多，问题很严重的话，则需从公司的制度和文化方面以系统的方式去解决。末位淘汰即是一个比较有效的方式。

当然，这种方式需要经过整个公司高层的同意，属于公司人力资源管理的范围，要有完善的员工绩效考核系统做支撑才行。

现在有的公司招工难，留人难，就采取了薪资中加入“年资工资”一项的办法。但“年资工资”是把双刃剑，一定要谨慎，别把人留是留住了，最后却都成大爷了，新提升的主管，往往很难管这些人。

3、如何留住一线员工？

这也是最近我们部门的课题。留人之前要做的功课是：他们真正的需求是什么，我们是否真正了解?

我们要留住员工首先要知道员工的需求和期望是什么，他们需要知道企业怎样改善，这是第一位的;第二，父母对新时代员工影响很大，企业要了解90后父母的成长环境，从而去了解员工。应该让这些员工在工厂里找到类似的归属感。为此、SMC公司近期作了一个一线员工稳定性调查，员工最看重的是薪酬、好的上司、工作氛围;员工对上司的期望是尊重员工、公平对待每位员工、关心下属。接下来就是管理者如何在工作中对照这些内容进行自我点检并进行改善。
  公司都要为了留住人，发展自己，在竞争中求生存。

因为TWI延续了70多年经久不衰的技能的培训，它为什么能够生存自然有其存在的道理。

每天的生产是靠一线主管(班组长)在现场指挥工作的。如果他们的现场管理的技能提不上来，那么，现场永远会处于不稳定的状态。

这样就会产生各种不利的因素，如质量，生产、成本、员工情绪、流失率等等。因为我们现场的一线主管(班组长)才是真正每天指挥员工在现场，实施管理的人。要让一线主管(班组长)提高现场的管理技能， 目前来说：TWI的技能训练是一项必须的选择。

TWI当然不是万能药，不能解决所有问题，但是可以解决现场上很大一部分问题，制造业的这项TWI技能训练的培训课程确实能够给公司带来稳定人员的立竿见影的效果。

随着大学扩招，各地升学率越来越高，中国的在校大学生已达2500万，而在校的技校生，中专生和职高生仅有1700万。社会上对制造业一线员工输送的数量会越来越少，而他们的技能水平方面、忠诚度方面以及意识方面，其趋势却会是越来越差。

但通过系统的、完善的培训体系，我们可以把一线员工训练好。柏瑞安在新员工入职培训方面的做法有：

首先，建立完善的入职培训体系，对相关方面的课程进行培训并考试。

为了强化入职培训的效果，我们还在培训教室前面设有“员工培训绩效看板”，每次有新员工培训的时候将参加培训人员的姓名写在上面。这块看板上有得分项，即每个人每门课程的得分和总的平均分。也有扣分项，比如未保持好清洁，姓名牌未放到标识内，培训过程中接电话，发短信，打瞌睡等，都要扣分。最后培训专员依最终的分数，评定出本期入职培训的状元，给他发个小奖品，拍照，并将他的照片公布在培训教室的看板上。使每一个人都能直观地看到一个量化的，自己与他人的成效，以此鼓励大家认真听，好好学，得高分，并且不违反规定，不扣分。

下一步，我们还准备把典型工位的作业标准化，如动作规范，注意事项，小技巧，小窍门等拍成录像，做成视频的培训资料供员工学习。

TWI可以提供系统而专业的在职培训，可以帮助员工得到知识和技能方面的提升。有条件的企业把TWI开展起来，将对工作有莫大的帮助。