1.广泛“撒网”却收效少

国有企业的人事部门经常通过发布广告、参加大型招聘会来收集简历，然后开始淘金。表面上很热闹，撒网大，人气旺，其实应聘者大多资质一般，真正的金子很难淘到。最后一算总账，费的人力、物力、财力等和收效相比，成本太高，收效太小。

2.只关注人才现有能力

我国的大多数企业，在挑选人才时非常注重人才已有的工作技能，希望招聘的人才有本行业经验，并且曾有优良的表现，最好是一上班直接就能为公司创造利益。尤其是招聘销售员时，希望候选者有行业资源，实际上是借机挖竞争对手的墙角。其实竞争对手也会来挖你的墙角，久而久之在行业中招人成本会增加不少。对没有工作经验的应届毕业生，这些注重短期效用企业一般都不太会考虑，更不愿意投入成本进行培训，导致了招聘难。

3.对应聘者的考察不全面

国内企业对应聘者的考察手段参差不齐。有些企业不愿意投入人力物力，面试手段单一。比如采用出标准试题、多人同时面试等手段；还有企业会采用一套“人才评测软件”，一套软件对应所有职位、所有候选者，过于机械，缺乏对人的个性、特长等人文精神的关注。其实，“人才评测软件”虽有效果，但是毕竟只是机械评估结果和建议，不能完整考察一个人。在进行人力资源管理，其实达不到预期的好结果。

4.过于看重面试的表现

国内企业往往过分看重面试中的表现，以为这就足够看一个人能否胜任岗位。被选中的人一般是简历很有震撼性，举止得体，口齿伶俐，很有魅力，让人不经意间就加分不少。企业自以为招到了一个人才，对其期望很高。往往这类人是绣花枕头，中看不中用。长期观察下来，他们的能力远远达不到预期。企业总会遇到这类人，尤其是销售岗位，开始都觉得这类人很优秀，却不知他们习惯了纸上谈兵，实际能力与他们自己说的相差甚远。

外企招聘的特点

1.注重人才未来的效用

与我国大多数招聘最重视人才能力不同，外企更看重人的未来效用。相对经过社会考验的人来说，应届生显然更具备可塑性。

很多外企会在高校中聘用优秀学生，提供在校生实习岗位。微软直接跟北大及清华等一流大学合作，提供奖学金，以此来发现人才，直接招募进来。在岗位选择上，很多外企会做进一步的安排。一般来说应届生进入公司后会先经过一段时间的入职培训，然后被派到某一个具体部门实习6-12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。这样一路下去，经过2-3年的实习，转了2个以上的部门，才最后根据个人喜好与实际能力在某个岗位固定下来。在这2-3年的“流转”期，新人对公司业务的各个方面都有了一定的了解，具备了一定的综合能力。这样的过程，实际上也起到了培养新员工对公司的感情与忠诚的目的。刚毕业的学生往往充满激情，像一张白纸，可以在上面画出最美丽的图画。这个比喻非常形象，由于这样的理念不同，外企成了很多应届生最期望进入的公司，一些优秀学生甚至非外企不去。即使是待遇并不特别高，或者专业不是完全对口。而国内的私营企业有的出更高的工资也招不到好的人才。这样的理念不同，导致招聘的结果不同，用一句话来总结，就是：国内企业注重“可用之人”，外企注重“可塑之人”。

2.充分利用第三方的力量

全球最大的网络产品供应商CISCO在招聘人才时，把候选者分为主动应聘者和被动应聘者。主动应聘者是指看到招聘广告或招聘会上主动投来简历的人员。这些人往往目前没有工作，是“流浪者”。被动应聘者是指企业通过各种手段要去“挖”的人才。例如：通过猎头公司“挖来”的候选人，公司经理或员工的老部下、老同事、老同学、老朋友等。这些人往往目前有工作，是目前企业的“骨干”。CISCO更注重被动应聘者，即“骨干”，而不是主动应聘者，即“流浪者”。其他外企对候选者来源的优先级大都类似。这就是为什么外企的数量远远少于国企，而猎头公司的客户大多是外企的原因。

3.面试官多样化

到外企应聘要“过五关、斩六将”。 应聘者就像游戏闯关一样，需要一层层完成。先是猎头过滤，然后由人事部根据业务部门的详细职位说明、资历标准进行初试，再由顶头上司面试。往往最后还要去跟大老板见面。有的还要见未来可能的同事、平级相关业务部门的领导、未来的下属等。真是360度，把你翻来覆去考察多遍。其实这样的双向选择对企业来说，可以更多考察应聘者的综合能力，对于应聘者也很有利，可以多方位了解公司，更好地做出选择。这些步骤中参与人很多，每一个都很重要，人事部在其中主要起协调作用。这样做的好处是避免一个人主观判断的失误，减少可能的误用损失。

4.考察手段多，周期长

外企会根据不同的职位要求，采用灵活多样的考察方式。如果要招电话销售员，会提供给应聘者资源，当面实战电话销售。如果要考察思维能力，会当场出一些无法事先准备的题目，让应聘者临场发挥。还有常见的场面、小组讨论环节等，这些都不仅是考察技能，还在考察团队协作能力。在这些过程中，外企的招聘经理们在冷眼评估，往往可以得到比较客观的结果。

5.注重员工品行和对企业文化的认可

戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30%的人能留下来；10年以后，大概只有10%的人能坚持到最后，被老板留下来成为核心员工。这些坚持下来的人，虽然不一定最优秀，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，而且也是竞争对手无法用金钱挖走的。外企非常关注人才对企业文化的认可程度，如果面试时候发现不认可，哪怕是再优秀的人才，公司也不会留用。至于品行，一般包括团队协作精神，诚信等，这些都是一个优秀的企业非常重视的。

国内企业招聘的关注点

如今全球经济一体化，我国企业要同时面对国内、国外两个市场的竞争，在人力资源上，也要逐步建立与国际接轨的配置和管理模式，学习外企先进的经验。

1.以人为本，长远规划人力资源

人力资源，即人才不应被视作仅仅是劳动力，而应被视为被保护、被重视的宝贵资源。企业必须先正视这一点，用心经营管理人才。招什么样的人才，应该以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的的目标为方向。这就要求企业在确定人力资源发展的战略之前，先搞清楚企业的远景规划和战略目标，再将其转化为需要通过哪些人来实现。在这个过程中，人力资源部组织，企业其他部门都应参与，共同制定。只有这样才能真正发挥人力资源战略的作用，对实现企业发展的总体战略发挥巨大的支持和推动作用。

2.提高人力资源管理部门整体水平

作为企业人力资源管理部门的工作人员，应从自身做起，转变自身角色，从“管理”向“经营”转变。把企业人力资源工作放在企业发展的总格局中，根据外部环境条件的发展变化，通过开阔的视野和积极主动的创新思维，借助企业全体员工的协作，持续不断进行人力资源的开发利用、流动配置等活动，最终促进企业的发展，提高经济效益。

3.招聘渠道多样化

去哪里寻找合适的人才呢？从外企的经验上看，有几个来源越来越被重视。一是培养自己的人才，即培养自己员工的知识技能，同时更重要的是培养员工对企业的归属感。这种培养战略能够提高人才资源稳定性和适应性。二是通过内部推荐的形式，获得一部分资源，这种做法可以增加员工的凝聚力和荣誉感，降低企业管理成本。当然为了避免近亲繁殖，还需要有必要的竞争和考核。三是直接招聘应届生。应届生虽然没有经验，但是没有社会上带来的陋习，好管理。只要有足够的时间训练，新手对企业文化的认同和归属感会比老手更强烈。

4.重视员工的品行

以往企业招聘和评价员工首先看中能力，但是在企业中，一个人能不能干是一回事，肯不肯干是另一回事。能力强的人，如果不认可企业文化，不遵照企业的意愿，破坏力也很强。因而在招聘中，人品是必须考量的一个因素。企业可在考核中设置多个环节来试探人才的品行是否端正、是否诚信。