内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。本文以案例的形式，解析当企业中高层管理职位出现空缺时应该考虑“输血”还是“造血”？

一、案例背景

A集团公司的业务发展正处于蒸蒸日上的时期，但是最近老总却陷入烦恼中。公司一名骨干产品经理跳槽离开公司，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？如果采用外部招聘的方法，公司很难保证在短时间内找到熟悉这个产品的合适人选；但如果选择内部提升的方法，这个部门里其他主管的能力又确实与产品经理的职位要求存在一定距离。

二、案例解析

面对公司中高层管理职位空缺，是“输血”还是“造血”，这个问题一直未有定论。美国一些知名企业对这个问题给出了完全不同的答案，其中一个极端的例子是通用电气（General Electric），该公司80%的高层职位由内部选拔产生，这些高层人士在通用度过了他们几乎全部职业生涯。“我们的原则是挖掘内部人才，”通用电气人力资源部经理科纳蒂（William Conaty）表示。“除非迫不得已，我们不想依赖外来者。”他说，这一点从通用电气从其在位于纽约州Crotonville的管理培训中心以及其他内部管理者发展项目上每年10亿美元的投资上足可见一斑。与通用不同，思科系统（Cisco Systems）则希望在外部招贤纳士。思科首席执行长钱伯斯（John Chambers）表示，这些年来，思科只有60%的空缺由内部人士填补，其他均来自外部。“从人才的选择面以及战略发展考虑，外部人才更容易激发创新灵感。”他说。

由此可见，内部选拔和外部招聘哪种方式更好没有定论，只能视公司实际情况而论，本文就以上案例作如下分析：

1、成本

HR经理和老总在讨论管理层是用外聘还是内升的话题时，首先考虑的是二者成本孰高孰低。

A公司的产品经理职位出现空缺，如要在尽短的时间内填补空白，最简单也是最节约成本的方法便是从公司或者部门内部选拔一名员工来担任新的产品经理。从表面上看，通过内部提拔填补管理层空白没有给公司增加任何成本，而且可以在最快的时间内满足这个空白职位的填补需求，这样的选择似乎是勿庸置疑的。

然而实际情况并非如此，如果在A公司的案例中做出内部提升的选择，那么必须首先满足两个前提：第一，A公司里恰好有一个员工，他的各方面能力都符合这个产品经理职位的要求。第二，A公司必须有一套完整的培训体系。也就是说，当公司为填补管理层空白而选择内部提拔时，首要前提是公司必须有员工符合空白职位的能力要求。这个前提建立在公司已经投入了一笔相当的成本，建立起来了一整套完善的内部培训机制。即内部选拔要建立在已经对具备潜力的数名员工进行了培训的基础上；而外部招聘则直接引进市场中符合这个职位要求的人才。所以，外聘的成本要小于内升。

但培训经理又从另一个角度为A公司算了一笔帐。对于某一个职位，外聘的成本可能低于内升，但是对于整个公司管理层而言却是未必。现在员工除了关心薪酬福利之外，也越来越看重公司是否能够提供充分的个人发展空间。如果公司不能为个人提供相当的培训和机会，希望不断上升的员工必然会逐渐从公司流失，留下来的则都是“不愿意成为将军的士兵”。此时公司要面对的就不是一个职位的招聘，而可能是整个管理层的不断更替波动，公司所要花销的成本就会远远超过培训内升。

2、风险

HR在对招聘方式的选择是建立在自己对实际情况的判断的基础上，虽然HR也无法保证自己的选择是百分之百的正确，但所有的HR在进行判断决策的时候，都在考虑如何把风险降低到最小程度。

在A公司的案例中，HR经理要对外聘和内升进行取舍。在做出选择之前，他除了要考察上面讨论的成本问题以外，还应当考虑的就是两种填补空白的方法哪一种风险更低，使得做出的决定可以趋利避害。

A公司内部形成了比较一致的意见：为了填补产品经理离职造成的空白，选择内部提升的方式所承担的风险明显要小于外部招聘所承担的风险。

风险是对未来预期的不确定性。培训经理认为外部招聘的风险比内部选拔的风险高在三个方面：第一，从外部招聘的人才只能考察他在过去公司的岗位上取得的成绩，无法确定他在新公司是否也可以取得相同的业绩。第二，从外部招聘的人才必定已经带有了原来公司的文化，是否能够适应新公司的企业文化也是一个未知数。第三，一旦用人不当，公司面对的不仅仅是一个职位的浪费，而且是一个部门业务业绩的倒退。

A公司曾经在市场上聘请了一个销售经理。这名销售经理在过去公司的业绩非常优秀，而且拥有许多客户网络。他接手销售部3个月后，公司却发现销售部门的业绩不但没有上升，反而出现了下降的情况。通过和销售部员工沟通后了解到：原来这名销售经理以前虽然也在同一领域工作，但是对公司新出的几种产品一无所知。销售经理只能一边学习了解公司的新产品，一遍开拓业务，结果近期内业绩可想而知。而部门的一些销售主管看到了新来的经理是个“生手”，也开始逐渐不买他的帐，纷纷抱紧自己的市场资源，不让这名销售经理插手。半年过去后，销售部情况仍然没有好转，公司只能提拔了销售部原来的一名主管代替这名销售经理的职位。

当然，外部招聘的风险虽然大于内部选拔，但并不等于内部选拔就不存在风险。相对外来的“空降兵”，公司对内部提升员工的能力和素质有更多的了解，不过面对一个全新的职位，他是否能够真正胜任并取得成绩，也同样存在众多不确定因素。同时，选择从公司内部提拔填补管理层空白也存在着很现实的问题：很可能造成部门内或者部门间的矛盾，结果变成了提拔一个人才、流失一个人才的局面。

3、收益

成本是即将要花去多少钱，风险是可能损失多少钱，而收益则是将会得到多少钱。因此，当考虑是采用外部招聘还是内部选拔来填补管理层的空白职位时，收益也是HR经理们关心的话题。

无论是外部招聘，还是内部提升，HR的最终目的都是一样的：确定一个新的部门“掌门人”，带领部门为公司取得业绩。那么究竟是哪种选择能够为公司带来更大的收益呢？美国某人力资源专家认为，在遇到A公司的情况时，许多老板会选择外部招聘。

老板希望看到的“空降兵”一般要具备四个素质：第一，具有和公司相同或类似领域的工作经验；第二，具有一定属于自己的客户网络，即能够为公司发展新客户；第三，具有一定的影响力，可以起到为公司注入新鲜血液的作用；最后，具有一定的人力资源网络，即可以“带着兵”来投奔。

这时候老板考虑更多的是这个“空降兵”可能为公司带来的收益，以及管理层在人事变动之后如何保持平衡。

三、案例结论

管理层外聘还是内升，不应该是HR经理或者老板“拍脑袋”决定，而是应该依靠对行业、公司成熟程度以及具体职位性质的准确判断而决定。

1、行业成熟度的影响

对于那些已经发展成熟的行业，管理层外聘或者内升已经不再是他们的问题。在这些成熟的行业中，内部培训已经成为了每个公司必备的工作任务。管理层的培训不仅仅可以为公司进行人才储备，更加能够使整个行业的素质保持不断上升的趋势。可能公司在今天失去一个经过培训的销售经理，但明天就可以在市场中或者公司内部很快找到一个同样经过培训的合适人选填补这个空白。

2、公司成熟程度的影响

公司创业的时候，管理层的空白基本都是由外聘的人才来填补。因为这个时候摆在公司面前最大的问题是自身的发展。通过对外招聘那些已经具有一定管理经验的人才，公司既可以建设自己的管理核心，又可以通过他们的人力资源网络为公司开拓业务。

但对于一些如GE、微软这样的百年老店以及成熟型大企业，公司的运作已经具有轨道化的标志。这些公司拥有的非凡实力使得他们在自身发展的同时，有足够的能力来关心员工的个人发展。

这些公司会为员工进行一系列的职业规划，每当员工的能力到达一定阶段，公司就会为员工进行合适的培训。使得员工可以按照一定的规划不断上升。因此这些大公司的很多中层管理人员都是从基层一步步选拔上来的。

3、职位性质的影响

那些技术性要求较强的管理层职位出现了空白的时候，公司一般会采用内部选拔的方式进行填补。这是因为由于行业的局限性，很多职位对专业要求很高，当这些职位出现空白时，很难在短期内从市场中找到合适的人选进行补充。许多大公司都有“继任计划”，由HR部门负责，针对管理层可能出现的空白建立替补梯队，并为替补梯队中的员工进行专门培训。

现在越来越多公司里的HR经理在面对管理层“真空”时，采取“内外双招”的策略。当某一个职位出现空缺时，HR会在公司内部和外部同时进行招聘；如果内部员工与外部应聘者的条件相同，公司则优先考虑内部员工。通过“内外双招”，公司一方面扩大了选择范围，降低了可能的风险成本；另一方面也可以了解公司里哪些员工具有主动向上发展的意向，以便对他们进行专门培训，建立人才后备队。

四、案例延伸

内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。一般而言，企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则：

1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则

在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。

企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。

2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。

当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。

3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道。

对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。

4、企业文化类型的变化决定了选拔方式。

如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。

企业不论选择内部选拔或者外部招聘的方式，填补中高层职位空缺，都需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企业未来的发展。