人才是企业致胜的关键因素。企业如何找人？如何选择人才？如何培训人才？如何留住人才？这些都是现代企业最重要的课题。   

   根据统计，美国人每5年换一次工作，在IT产业，美国人每2—3年换一次工作，也就是说，每年有20%的人在换工作，以1亿工作人口来换算，每年约有2000万的人在找工作、换工作。中国没有准确的统计数字，但如果除去农民，以4亿城市人口每10年换一次工作来计算，每年约有10%，就是说有4000万人在换工作。   

   企业如何在这样庞大的人才市场当中，找到适合自己的人才，成为不可忽视的议题。   

   《东方企业家》特别与精群管理咨询公司及亚顿企管公司合作，针对国内中外资企业的300多位高阶管理人员与人力资源部门主管，发出一份“最佳企业用人策略调查”，藉此了解企业如何制定人才策略，以及面对人才市场的变幻莫测，企业如何来应对的问题。    

   在供应与需求都旺盛的情况下，人才流动率攀升。从人才供给面来看，每年中国约有4000的就业大军，等待适得其所的岗位;从人才需求面上来看，民营企业与优良的国有企业业务急速发展，需要很多真正的人才，外资企业在银行业、保险业、零售业等领域，现在都在慢慢进入，也需要本土优秀的人才。    

   智联招聘网首席执行官王三强表示，一个国家经济好，主要看两个方面，第一是资金要有流动性，资金要能流动到最能产生效益的地方，第二是劳动力要有流动性，人力一定要流向管理最好、最能产生价值的公司。    

   然而，人才供应与需求的落差在中国十分明显。供应的人才不一定是企业要的人才，企业要的人才又未必是现有人才市场能提供的。如何找到优秀适当的人才，需要花上很大的功夫。做CDMA最新通讯设备的一家知名通讯公司人力资源部经理就说，在中国类似的人才很少，他们只能从相关的领域寻找人才，“看起来求职者很多，但我们真正需要的那一群特定的人才很稀少，”她目前最大的挑战就是如何挖到这些人。   

   上海浦东新区人才交流中心客户经理沈黎也表示，他们常常接一些大型企业、外企或登记猎头等客户，他们开出的条件很苛刻，几乎很难找到合适的人才。例如，一家公司要找一位总裁秘书，要求她要形象好、懂几国语言、文笔好、要有人事行政能力能随时代替行政部门工作等，薪水每月人民币6000元。“企业会想得很完美，但开出的条件可能一般。”她说。   

   人才也会挑选公司。沈黎曾推荐一名在西门子工作过的人力资源主管到一家民营企业工作，这位主管与总经理谈得很不错，觉得这家公司挺有前景，但最后却没有去。原因是当总经理带她参观公司，经过员工娱乐室时，总经理邀请她去打乒乓球，她婉拒后，总经理就自己下场打乒乓球了。“没有总经理的样子。”这位外资主管批评道；另一个原因是，原来答应的月薪是8000元，但最后她却发现，这是加上年度绩效奖金的算法，其实每月实际领的不足800元。    

   人才大量流动的情况下，如何把征才变成一种市场营销行为?“招聘是一种双重销售，与市场推广的行为一样，”王三强指出，人才要推销自己，企业也要找到卖点吸引求职者。    

   调查显示，企业吸引求职者应聘的主要原因依次是:公司品牌(28.37%)、薪资(18.84%)、公司文化与工作环境并列第三(13.95%)、工作培训(11.86%)、福利津贴(10.23%)(见图一)。有超过四分之一的受访者认为，公司品牌是吸引求职者的主要原因。   

   品牌是市场营销中关键的一环，同时在人才招聘中扮演了关键角色。中国首富刘永好的东方希望集团，因为老板名声响亮，每次招聘会他们的摊位上，总是人潮汹涌，询问度很高。东方希望集团人力资源部部长张轮大以带有四川口音的普通话说，“我们提供的薪资不是最高，却能够吸引到不错的人才。”   

   一位人力资源顾问指出，应聘者在对公司信息不太了解的情况下，公司品牌会是他们评价一家公司最主要的方式。    

   沈黎也表示，他们的经验是，公司有知名品牌会吸引更多的求职者，知名度不高的企业，则往往需要以公司的发展前景及给予求职者较高的职位，来吸引应聘者。    

   打造优良的公司品牌，成为企业征才策略中重要的一环，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循环，增强公司的竞争力。    

   招来员工后，什么是让员工能长期为你所用的因素呢？调查显示，公司留住员工的原因，依次是薪资(19.15%)、公司品牌(17.02%)、公司文化(16.08%)、工作环境(15.6%)、工作培训(15.13%)、福利津贴(12.77%)和配发股票(0.47%)。  

   我们发现，薪资取代公司品牌是留住员工的重要因素。许多工作者跳槽的主要原因是薪资。一位在人才市场工作的经理指出，较高的薪资与发展空间，会吸引一个工作者，从品牌较佳的公司，往品牌较弱的公司跳槽；对薪资不满，也常常是造成员工离职的原因。     

   我们常常听到某公司从另一家公司挖走一名有经验的经理级员工，吸引这名员工跳槽的原因往往就是薪资。今年智联招聘网就从一家知名的网络广告公司挖来一名市场经理。一些大型国企更组办人才招聘会，用高薪到香港、加拿大挖掘好的管理人才。而几大会计师事务所及具领导性的4A广告公司之所以人才流动较少，部分原因是因为薪资很高的关系。   

   我们还发现，公司文化也是很重要的留人因素。汇丰银行由于注重传统，所以老员工留任的比例很高；花旗银行注重表现与竞争，不能适应的老员工常常就会离职，人员流动率也较高。东方希望集团强调诚信、级别平等、按绩效论升迁。有三个月就升上主管的，也有六年才升上主管的，如果工作者不能接受这些文化，就会离开。    

   “选人我们最重视价值观。”东方希望集团人力资源部负责考核工作的李永庆本来吸了好几年的烟，由于东方希望集团认为吸烟除了增加工厂危险外也是不好的生活习惯，规定凡是吸烟者就不录取，于是他从进公司第一天开始，就把烟戒了，在家里也不抽烟。他说，公司要求戒烟等于是考验一个员工的毅力，也是一种重要的企业价值观。    

   有部分公司选了配发股票这个选项，可见分散股权，把员工当作合伙人也是留住员工的一个国际性趋势，这种方法中国已经有部分公司在采用了。    

   在企业选择人才方面，企业最重视的项目依次是工作专业(33.56%)、团队工作能力(26.16%)、沟通能力(22.69%)、是否有人际关系资源(6.48%)、仪表(3.7%)、语文能力(2.78%)。  

   选择人才条件上，专业及与人互动是企业最重视的项目，超过是否有人际关系资源、仪表及语文能力。可见企业在选才时，十分注重员工如何通过团队合作与沟通，将专业能力发挥到最大。    

   心理方面的测评技术，有利于企业发掘善于和团队合作与沟通的人才，并避免雇用不适当的人才。沈黎就曾经介绍过一位女性副总级的人到企业就职，初看只觉得她有些内向，经过心理测评问卷调查后，才发现她有忧郁症的倾向，属于边缘性格的个案。原来这位高阶主管，因为离婚又遭遇小孩生病等不遂心的事，心理出了问题。这些个案都需先经过心理治疗后，才能回到工作岗位。  

   调查发现，人才进入公司后，一般公司对新进员工的培训期是两星期以内，有一成五的公司培训期为一个月，甚至有6.82%的公司不给新进员工做培训(见图四)。通常愈注重员工培训的公司，竞争力愈强，如麦当劳设立了麦当劳大学，有一系列的培训课程，造就麦当劳成为全球最大的快餐连锁店。奥美广告公司也十分注重培训，对新进员工有许多独有的创意激发培训课程，使他们创造出自己独特的公司文化与竞争优势。   

   调查结果显示，大多数公司对新进员工培训的重视仍然不足，大多数中国企业是依靠员工原有的经验去发挥生产力。调查还指出，公司每年的员工平均培训时间是56小时，平均每个月约4.6个小时，这个数据比新进员工培训时间长，但比起国际化的公司高达上百小时的年培训时间，仍有一段尚待追赶的离。   

   关于公司招聘人才的渠道，公司最常用的依次是互联网(37.65%)、报纸广告(24.71%)、熟人介绍(15.29%)、人力中介公司(8.24%)(见图五)。最有效的招聘渠道依序是互联网(35%)、报纸广告(22.5%)、熟人介绍与人力中介公司并列第三(13.75%)。(见图六)由此可见，互联网已经渐渐成为企业招聘员工的重要渠道，招聘的效果也受到肯定。    

   一位人力资源顾问指出，互联网招聘要花费较多的时间筛选资料，并且要小心查核履历的真实性，好处则是成本较低，回应速度较快。美国Hotjob.com网站平均每五分钟就有15至20人上传新履历，他们甚至可以做到网上即时人才配对。    

   中国人力网站的数据库愈增愈大。智联招聘网数据库有85万人才，前程无忧网则有150万人才。这些人才都有较高的学历与使用计算机水平，容易受到企业青睐。    

   而企业最喜欢哪个大学的毕业生呢？调查显示，上海交大、复旦大学、清华大学、华东师范大学、上海财大、上海大学、浙江大学、苏州大学、北京大学都是最受企业喜爱的大学。而企业平均专业人员的起薪则为2621元人民币。    

   人才市场的变迁，成为市场情况风云转变的一个讯号。作为企业家的你，阅读过这项调查后，是否该重新思考你的人才策略？作为工作者的你，是否也该随时提醒自己，学习如何保持竞争力？  

  对于离职的员工，聪明的态度应该是人走茶不凉     

   在北大纵横管理咨询公司的内部有一份很特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。      

   “员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，我们都会对他的档案在24小时以内做出更改。”北大纵横管理咨询公司的陈江解释他们这样做的目的是：在他们离职后，我们还要与员工保持联系和交往，我们将其依然视为公司的一笔财富。    

   恩与怨———面对离职的两难抉择     

   企业的业务骨干或技术核心，曾经在企业的中高层效力，有的还是老总的左右手，突然宣布要离开原来的企业。冲突、矛盾、情仇、恩怨……我们每每在聚散发生时刻都会看到同一主题不同版本的故事在上演。   

   谈洪，原创维中国区域常务副总经理。1995年6月，谈洪向创维的老总黄宏生提出了辞职，并且跟三星中国总部签订了合同。在得知这一情况后，黄宏生立即从香港赶往郑州，和谈洪整整谈了一晚上。“我把我所有的想法没有保留地都说了出来，而当天晚上，黄宏生一再挽留我。”老板的诚挚挽留让谈洪有些回心转意。然而让谈洪没有想到的是，几个小时以后，黄宏生对外宣布了同意谈洪离职的决定。巨大的变化和反差让听到这一消息的谈洪目瞪口呆。  

   对于所发生的这一切，谈洪说：当时我也非常想不通，甚至想到采取一些手段。但是当他从激烈逐渐冷静下来的时候，他意识到：第一，从内心讲自己还是非常感谢创维和黄宏生的。因为创维给自己提供了可以施展才华的平台，因此自己才能取得这样的成就。第二，自己今后还要在这个行业里继续发展，要做很长的时间，要给现任合作者和将来的合作者留下良好的印象。      

   放下双方的恩恩怨怨，此后的多年里，谈洪依然保持和创维很多高层的交往，与前老板黄宏生关系也处得不错。“他们缺人的时候，我会利用自己的关系，帮他们找人。我也会将自己在跨国公司里的经验与他们分享。”   

   如今的谈洪就任美国最大的一家中文杂志社的市场负责人，他最近打算利用自己在美国的资源帮助创维在美国做市场宣传和推广。   

   除谈洪以外，我们还可以列举出一长串儿的名单。段永平，1995年离开其时名声正隆的“小霸王”，创立“步步高”。牛根生，原为伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛。朱伟，原为科尔尼公司北京办事处首席代表，2000年离职创办中联网。苏启强，与王文京共同创立用友，1994年离开，创立连邦软件。胡进平，原为用友集团副总裁，2000年初，与当时的用友集团总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉等一块儿离开用友，创立联成互动公司。    

   他们中间有的人是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，而选择从头创业；有的人则是感到自己的发展受到阻碍；有的人是与老板志不同而道不合，有的人则是不满老板权力高度集中和过于强硬的个人风格。而在此过程中，幸运的好合好散，不幸的兵戎相见，有的可以相逢一笑泯恩愁，有的则成为彼此心中永远的痛。     

   冷与热———与员工保持“终生交往”    

   “人们在职业生涯的某个时刻会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果人们是优秀的，如果他们为了学习新事物而离去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持大家的关系，因为他们中许多人将决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”这是美国的一位管理专家所信奉的准则。    

   

   “在我们接触的公司之中，做得好的公司一般会规定在每个员工离职前必须做一次面谈，主要是提出自己对公司的看法和离职的原因。有不少企业领导者和员工的关系是‘人一走，茶就凉’，坚决不再重新录用曾离开公司的人。”做了多年企业咨询的陈江分析其他企业的做法，也提出了北大纵横对于这个敏感问题的态度。“在北大纵横，不管是进入我们公司多年的老员工，还是那些刚进来几天就发现不适应提出要走的人，在他们提出离开时，我们一般都会挽留，但同时也会尊重他们的选择。对于离职的原因和公司的看法我们会通过谈话进行了解。更重要的是我们还十分关心他们今后的发展和去向，甚至我们会帮助他们寻找一些更适合的单位。”陈江解释说，从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人。和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。   

   在北大纵横有这样一份统计数据：从2000年至今共有80人离职，其中有20～30人是属于刚到企业就发现不能适应而提出离职的。在每年北大纵横举办的一些活动中，都会邀请这些员工前来参加。每次来的人数至少在四五十人。    

   比较对待离职员工一冷一热的这两种截然不同的态度，我们从中多少也发现两者在管理上和企业文化上的差异，越是健康运行、声誉卓著的企业，绝少把自己看成是员工的拥有者，绝少把他们的离去理解为背叛。    

   “有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而我的经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。”陈江强调了这一观点。     

   流与留———用新眼光看待人才流失      

   对于所有备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而如今，面对越来越激烈的商业竞争，很多企业摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。  

   “人员流失并非坏事”。Bain＆co国际顾问公司全球执行董事，44岁的汤姆·蒂尔尼说：“我们吸引了最优秀、最聪明的人，而这些人是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们多停留一天、一个月或一年。但认为你能最终困住人才的想法是愚蠢的。应该在他们离职之后继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴如何呢？”   

   在国内，同样也不乏这样的例子。一家国有老制药厂的人才机制中很重要的一条是“鼓励人才流动”战略。该厂负责人出语惊人：“我们出钱鼓励科技人员流动！”实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，特别强调，大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留，同时鼓励考研攻博，读书期间还发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。    

   鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。对于其中的奥妙，该企业的负责人一语道破天机：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效厂里。”    

   正如罗格·赫曼在《留住人才》一书中论述到的：“你对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。            

   另外，对于管理最重要的就是管理人，而管理人必须深入到细节。管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。    

   只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”   的境界。    

   早年的李嘉诚，并没有当全球华人第一富的奢望，更没有左右股市、执掌区域经济牛耳的宏图，有的只是做好眼前的事，让老板高兴，多给点工钱，活命养家的小心眼。在做好琐碎杂事的过程中，他的素质积累起来了，风云际会，成了历史伟人。就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。”    

   联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书：“把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。世界之广博，举出１０００个案例来，也有以偏概全之嫌。人们相信事实，也相信逻辑。任何一个想法或一个概念，是对现实复杂表象的一种抽象，舍去许多东西，才能形成一个概念。而概念又仰仗于细节付诸实施。如果只是一个笼统的概念，如果在细微之处没有想法，那么永远只能是一个想法，而无法演化为企业的实践。可以说，概念因舍弃了细节而生，又仗于细节而活。    

   做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现。    

   有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护。    

   管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，不是天马行空独往独来，而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战。  

   企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节。越是高层领导，越是要跳过一些层面而直接关注运行中的细节。同样一个细节，老板心态的强弱与视野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比尔·盖茨辞去总裁高位，却去担当一个开发总监，这不是个人一时兴趣爱好，而是１０倍数时代，以技术创新立身的企业，最高决策者应该具备的素质：永远关注开发过程中的新动向。